首席学习管：重塑员工能力和组织文化的领导者
编辑：admin 日期：2020-03-09 16:09:46 / 人气：
麻省理工学院斯隆管理学院的高级讲师乔治威斯曼对19家大公司的21名高级学习主管进行了广泛采访，旨在了解他们对自己角色和组织的看法。威斯曼从中得出了学习模式转变的两个维度，包括将培训重点从技能转移到思维和能力开发，以及学习方式向更具体验性和即时性的转变。
组织需要变得更有适应性，这意味着改变企业学习的目标。威斯曼的采访结果指向了组织对员工探索、学习和成长能力的挖掘，而非狭隘地专注于工作或者具体技能的培训。
这首先将从高层的变革开始。高管需要以新的方式发挥领导作用。渣打银行则是这一意志的践行者。三年前，在新任首席执行官的领导下，这家银行启动了一项旨在建立领导人新优势的战略。“我们从事高管培训已经很多年了，”该公司领导力和组织发展全球主管尤恩·克拉克说，“但其中大多是关于纯粹的自我实现。这一次我们则将议题放在了高管发展上，如何培养高管在引领团队方面的能力和价值行为。”
作为这一努力的一部分，公司的首席学习官开始教授领导们通过调查、实验和数据驱动的分析方式来增强决策判断。根据克拉克的说法，他们的指导很明确：阐明一个假设，实践之。如果它不起作用，则进行反思和调整，记录这一过程，并与员工们分享。“这种新方法需要改变领导人的思维方式，而不仅仅是他们的技能和决策程序。”克拉克补充道。
这种关注思维模式和行为模式培养的学习将自上而下，传导至更广泛的员工群体当中。对于首席学习官，他们需要意识到针对员工的培训不是在完成一张技能清单，而是为未来的商业变化做准备。
跨国金融服务公司瑞银集团企业大学主管艾米莉维伦纽夫曾表示，人们对未来几年的世界知之甚少，无法准确预测企业需要什么样的技能。“如果你专注于培养个人的微观技能，你可能会错过更大的图景。”
在接受采访的首席学习官中，他们一致表达了对员工数字意识和数字能力培养的重视。譬如，新加坡星展银行(DBS Bank)就开设了一门学习课程，旨在培养数字商业成功所需的七项关键技能。
“虽然不是每个人都需要成为这方面的专家，”该公司高管戴维·格莱德希尔表示，“但我们还是希望员工们了解得足够多，籍此他们将理解公司正在推动的变革，并贡献出伟大的创意。”
这样的做法将推动员工们更加倾向在决策中使用数据。美国护士协会执行副会长南希·罗伯特说，员工们往往不知道该如何处理机器提供给他们的所有数据。“护士不一定具备回答他们所面临问题的“数字能力”。但学习这方面知识将告诉他们如何解读这些数据，并将其整合到医疗保健的方方面面。”
此外，接受采访的首席学习官们还提出了一种“拉动式”的学习模式。在这种模式下，员工可以自行设定获取知识和技能的程序。这种做法旨在激发员工好奇心，学习和成长欲望。维伦纽夫曾在瑞银和之前的谷歌从事过这方面的工作。她谈及了在谷歌如何学会了“通过提供一系列情境寓学于乐，从而更有效地提升员工能力”。
星展银行的学习官们则发起了一系列项目，试图找出什么能激发员工的好奇心。甘道夫奖学金(GANDALF Scholars)是其中一个值得关注的成功案例。在该项目中，员工可以申请获得1000美元的奖金，用于任何与工作相关的培训，前提是他们同意将自己学到的东西传授给至少10个人。
“当你让员工参与教学时，学习就被深化和拓展了。”埃森哲高级人才总经理拉胡尔瓦尔玛对这一做法大加赞赏。他表示，这种方法将任何一个员工天生的好奇心和精力转化为许多其他人的学习机会。甘道夫奖学金似乎确实在星展银行发挥了作用：截至2019年初，120名受助人已经培训了超过13500人，其中4000人是通过数字渠道培训的。根据格莱德希尔的说法，许多员工表示，这个项目的教学部分是他们最喜欢的部分。“这是一种民主赋权。”瓦尔玛表示。
然而直到目前，几乎所有内部培训费用都太过昂贵，且缺乏足够的培训师。此外，员工们也必须亲自参加培训课程，这制造了大量的资源浪费。因而企业培训变革的另一层面意义，则是有关学习模式的。
这主要指的是数字教学模式的兴起。接受采访的19家公司中，绝大多数已经开始远离传统的课堂培训模式。线上教学将学习机会的范围扩大到更多的员工，这促使教学内容转向个性化和原子化。
为了适应员工在消费和吸收信息方面的不同偏好，越来越多的公司通过各种媒介提供培训——文本、音频、视频等等。一些首席学习官则引领企业走得更远，他们引入了包括让人们在日历上留出学习时间的程序，游戏和模拟器，公司内部各领域专家制作的教学视频等更先锋的做法。他们甚至在探索利用人工智能来开发推荐引擎，在个人和同伴行为的指导下，为员工提供量身定制的学习活动。
简而言之，新的学习方式将尽其所能创造参与性和有效的体验，以满足员工在地理、时间或智力上的需求。
学习模式的变革还包括如何优化学习资源的储蓄。首席学习官需要明确储存什么学习材料以及如何提供这些材料。
在通用电气数字公司，前学习主管希瑟怀特曼和她的团队使用分析学方法研究了数千名员工上的数百门课程，然后系统地找出那些关键课程，不仅在使用和评分方面，而且在对员工成长的影响方面。她告诉我们:“如果一门课程不能改变那些能带来成绩的能力，我们就会放弃它，去选择一门能改变成绩的课程。”
类似地，维伦纽夫和她的瑞银团队使用分析法来优化学习库存。这家银行在网上有大量的培训材料，但分析显示，许多寻找这些材料的员工在找到他们需要的东西之前就放弃了。维伦纽夫因而决定专注于开发更少但更好的资源。她们运用行为科学的原理，设计了一个用户界面，一个页面上放置不超过6个条目，点击不超过3次就可以继续访问任何条目。这使得现在有十倍多的员工使用公司核心学习架上的资料。
此外，将面对面学习和数字教学相结合的学习模式也获得青睐。近日，美国最大的私人跨国企业嘉吉公司将80%的预算拨给了面对对培训，数字培训仅获得了剩下的20%。这促使该公司的培训团队重新设计了公司的领导力开发项目。他们将部分课程放在了网上，让高层领导体验。起初，这些老资历的传统高管对数字教学的有效性持保守态度，担心失去建立关系和体验的机会。但很快，他们转变了这种想法，“我们看到的是，高管们认为这与他们日常生活的节奏非常匹配，他们喜欢这种灵活性。”该公司培训负责人德尔文说道。
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